Créer une nouvelle entité à coté de l’entité historique pour accélérer sa transformation (séparer le « old » et le « new », comme le dit Charles-Edouard Bouée) semble une bonne idée à court terme. Mais ça s’avère très vite un casse-tête managérial …

Extrait de l’interview du PDG du cabinet Roland Berger dans LesEchos.fr – Juillet 2018

Comment peut-on se transformer quand on est une entreprise ?

Croire que racheter des concurrents permet d’acheter l’avenir est une erreur. Cela permet d’espérer la paix quelques années de plus, de protéger le passé, mais pas de préparer l’avenir. Dans une entreprise qui a connu le succès, le problème finit souvent par être culturel. On devient trop gros, trop bureaucratique. On perd l’âme de l’entrepreneuriat. Il faut souvent trouver de nouveaux leaders qui incarnent une nouvelle envie, pas des managers pariant sur la continuité.

Mais comment se transforme-t-on alors ?

Il y a plusieurs méthodes. On peut créer à côté d’une entreprise existante, une nouvelle entité qui prépare l’avenir. On sépare le « old » et le « new ». C’est théoriquement efficace mais, dans la pratique, on en vient à faire payer par l’ancien monde la promesse d’un nouveau monde. On crée une cassure entre ceux qui paient pour un avenir dont ils ne feront pas partie et ceux qui se sentent porteur d’un espoir qu’ils sont en fait incapables de financer. Séparer et construire à côté permet d’avancer sans contrainte, mais pas sans conséquences. L’autre option est d’innover de l’intérieur en mariant la nouveauté et la rupture. Mais, dans une banque, une compagnie aérienne ou d’énergie, un groupe de télécoms, faire cohabiter l’ancien et le nouveau monde n’a rien d’évident. L’ancien doit continuer de tourner parfaitement et le nouveau ne doit pas être freiné par les habitudes du passé. On se retrouve très vite prisonnier de son héritage, de son infrastructure physique ou informatique. La bonne solution est sans doute de mélanger les deux approches. Il faut avoir un pied dans le futur en faisant en sorte que les équipes se sentent investies et responsables du passé comme de l’avenir. Il faut créer des ponts entre les mondes, des passerelles entre les générations. Il faut valoriser l’expérience des équipes et l’ADN du groupe. Il faut moderniser l’existant et investir dans la rupture. Ce n’est pas facile, mais c’est faisable.

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